La battaglia tribale nei progetti: il caso del bias Not Invented Here
Introduzione
Molti progetti, anche quelli ben avviati, attraversano momenti critici. Non si tratta sempre di problemi tecnici o di budget: a volte sono ostacoli invisibili, radicati nei comportamenti umani.
Un pattern ricorrente che ho osservato riguarda quella che potremmo definire una “battaglia tribale”, una dinamica ideologica che assume due forme diverse ma con radici comuni: la resistenza dall’alto e la chiusura operativa dal basso.
Due forme di resistenza
1. Resistenza politica e percepita (top-down)
In alcuni contesti pubblici o istituzionali, i progetti sono rallentati da forze esterne, legate alla percezione politica del valore del progetto. Non importa quanto il progetto sia tecnicamente valido: se non è percepito come vantaggioso per il consenso politico, incontrerà ostacoli. Questa è una forma di guerra ideologica: la battaglia è sul “senso” del progetto più che sulla sua efficacia.
2. Resistenza operativa e culturale (bottom-up)
La seconda forma di battaglia si gioca a livello operativo. Succede quando idee o soluzioni esterne, magari già validate altrove, vengono rifiutate non per il loro contenuto, ma perché “non le abbiamo inventate noi”.
Questo comportamento, apparentemente banale, ha un nome preciso: bias del Not Invented Here (NIH).
Il bias Not Invented Here: una radice cognitiva
Il bias NIH è un meccanismo psicologico che porta persone e team a preferire idee sviluppate internamente e a respingere quelle esterne, anche quando risultano più efficienti, più rapide o più testate. Il MIT lo ha formalizzato negli anni ’80, ma Peter Drucker ne parlava già nel 1954 come “arrogance of ownership”.
Si tratta di un comportamento tribale: si proteggono i confini simbolici del proprio gruppo, come in una guerra di territorio. Il problema è che, in un progetto, questa chiusura può generare:
Spreco di risorse
Ritardi non giustificati
Sottoutilizzo di soluzioni valide
Duplicazione degli sforzi
Quando la battaglia ideologica blocca lo sviluppo
La combinazione dei due comportamenti descritti sopra crea un effetto a tenaglia. I progetti restano incastrati tra:
una direzione che resiste per questioni di narrativa e posizionamento;
e un team operativo che rifiuta alternative esterne.
Risultato: il progetto si ferma, oppure rallenta tanto da perdere valore nel tempo.
Superare il bias: verso una cultura del value engineering
La chiave per uscire da questa logica è abbracciare un approccio basato sull’efficacia, non sull’origine dell’idea. In questo senso, un approccio strutturato di value engineering può aiutare i team a confrontare le soluzioni in base a:
Costo/beneficio
Efficienza esecutiva
Affidabilità nel tempo
Coerenza con gli obiettivi di progetto
Questo processo è, di fatto, un antidoto al bias NIH: aiuta a mettere al centro i dati, le performance e l’impatto, e a ridurre l’effetto delle dinamiche tribali.
Conclusione
La “battaglia tribale” nei progetti è una dinamica che mescola psicologia, cultura e politica. Non si vince con più budget o più ore lavoro: si vince con apertura, confronto e capacità critica.
Riconoscere il bias è il primo passo per costruire una cultura progettuale più sana, collaborativa e orientata al risultato. In ogni fase, ciò che conta davvero non è da dove arriva un’idea, ma quanto bene può far funzionare un progetto.